2009/07/07 04:52

[펌] 소셜미디어 전문가가 갖추어야 할 것!

 저의 약한 Agenda Setting 실력으로 인해,
 늘 소셜미디어의 선도자들의 포스팅을 보고 뒤늦게 써보고 싶다는 생각을 갖습니다 ㅠ

 소셜미디어 전문가가 갖추어야 요건은 무엇일까요? 저는 크게 4가지 정도로 생각해보았습니다.

 1. Contents Insight가 필요하다!
- 소셜미디어는 콘텐츠를 접하고 관계를 맺게 됩니다. 따라서 동일한 주제를 가지고도 얼마나 콘텐츠를 이해하기 쉽고 제대로 이야기하는가?가 굉장히 중요합니다. 이는 말빨이 될 수가 있을 것이고, 문장력일 수도 있고, 논리적인 면도 갖춰야 할 것입니다. 센스도 있어야겠죠.
 하지만 위 조건을 모두 갖춘 블로거들은 없겠죠. (있을지도 모릅니다...)
-  결국 위에 것들은 콘텐츠 기획으로 귀결됩니다. 동일한 브랜드를 어떻게 기획해서 이야기하는가? 또한 어떤 콘텐츠가 블로그내, 실제 소셜미디어내 Issue-making을 시키는지! 그런 콘텐츠들의 트렌드를 읽는 콘텐츠 통찰력(Contents Insight)을 갖춰야 한다는 겁니다.
- 만약 그런 통찰력이 있을려면 어떻게 해야할까요? 개인적으로 전 2가지를 제시합니다. 인문학적 사고능력과 꾸준한 관심!

 2. 플랫폼에 대한 Basic한 이해도
- 저같이 사회과학 전공자들에게 웹 내용은 사실 접근하기가 어렵습니다. 하지만 소셜미디어 자체가 플랫폼에 따라 달라지기 때문에 Web의 기본적인 이해가 필요합니다.
- 어찌보면 저의 가장 큰 단점이네요. PC를 게임으로만 접했던 저에게 HTML부터의 속성은 사실 개발자들의 몫이죠. (실제 디킴스에 있을때도 스토리보드 작성 후 개발자에게 설명하기 바빴어요ㅠ)
- 하지만, 블로그를 하면 할 수록 플랫폼에 대한 이해가 필수구나...라고 느낍니다.
- 게다가, 새로운 플랫폼이라도 나온다면 에휴 정신없으니까요.

3. 착해야 한다.
- 광고를 하던 마케팅을 하던 늘 교수님께서 저한테 하신 말씀은 '올바른 사람'이 광고를 할 수 있다고 하셨습니다.
- 소셜미디어, 특히 블로그라는 것. 제가 볼때는 '성실성과 정직함, 투명성'만 가지고 있다면 일단 50점은 먹고 들어간다고 봅니다. 기본 점수지요.
- 글빨이 딸려도, 콘텐츠 기획력이 부족해도 하나의 주제를 가지고 '몰입'하고 꾸준히 할 수 있다면 그 것만큼 강력한 것 없겠지요. TV에 나오는 달인들도 사실 반복의 힘으로 인해 강력해진거니까요!

4. IMC의 사고 능력이 필요하다
- 작년내내 진행되었던 루셀 IMC 캠페인을 진행하면서 결국 남는건 '콘텐츠'였습니다. 그것도 블로그내 수많은 사진, 글, 보도기사의 역사(History)이자 기록이었지요.
- 블로그를 중심으로 하는 IMC 프로그램의 결합! 결국 블로그를 핵심 플랫폼으로 활용할 때 모든 마케팅 커뮤니케이션은 콘텐츠化되어 남겨져야 한다는 겁니다. 이 만큼 블로그의 콘텐츠는 중요합니다 (개인적으로 브랜드 퍼스널리티, 이미지에 큰 영향을 미친다고 봅니다)
- 하지만, 문제는 이 소셜미디어 담당자가 말 그대로 '블로깅의 테크닉'만 뛰어날 경우지요. 사실 콘텐츠 역시 큰 브랜드 목표에서 마케팅의 큰 틀에서 구성되어져야 합니다. 하지만 마케팅의 마도 모르고, 단지 유입만을 위해 수치를 위해 이슈성 콘텐츠만 포스팅된다면 의미가 없는 것이지요!
- 철저히 마케팅 커뮤니케이션의 큰 틀을 가진 소셜미디어 전문가가 필요합니다. 모든 마컴 활동을 아우를 수 있는 중심이라 할 수 있죠.
 

 그 외적으로도 많습니다. 어떻게 보면 소셜미디어 담당자는 기존 PR담당자, BM, 마케터와 같습니다. 브랜드의 사소한 것까지 모든 것을 꿰뚤어 보는 사람. 그 사람이 콘텐츠를 만들고 블로깅을 해야하는 것이지요.
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2009/06/26 21:43

바이럴마케팅에 있어서의 콘텐츠 작성법


바이럴마케팅에 있어서의 콘텐츠 작성법

 

바이럴마케팅, 바이러스마케팅, 입소문마케팅, WOM마케팅 등등 이런 말들은 마케팅관계자들이라면 일상적으로 듣는 말이 되어 버렸다. 그러면 이 바이럴마케팅이라는 것은 어떤 마케팅인가? 명칭은 다 다르지만 결론적으로 입소문을 내는 마케팅이다. 우리 상품 또는 서비스에 대한 긍정적인 소문이 전달되고 전달되어 점점 그 효과가 배가 되는 것이다. 사람의 심리는 나에게 그 소문을 전달하는 사람에 대한 신뢰가 있으면 그 소문의 진위여부에 대해서도 믿게 되는 경향이 있다. 그러한 심리현상을 이용하는 것이다.

 

이전에도 구전은 매우 중요한 홍보수단이었다. 하지만 인터넷이 대중화 되어진 이시대 있어서 구전은 매우 큰 영향력을 미친다. 아니 이제는 구전보다 웹소문 즉, 웹에서의 소문이 더욱 중요하게 되었다. 그 이유는

 

 첫째로 사람의 입으로 전해지는 구전은 보이스의 특성상 한번의 효과밖에 못 발휘하지만 손으로 작성되는 웹소문은 언제 어디서라도 사람들이 웹에만 접속하면 계속해서 보고 들을 수 있다.

 

두번째로 전파가 쉽다. 사람의 입으로 하는 얘기는 범위도 한정이 되어 있을 뿐만 아니라 계속해서 반복하기에는 한계가 있다. 하지만 웹소문은 인터넷라인을 타고 어디든지 갈수 있을 뿐만 아니라 복사하고 퍼가는 데에 클릭 한번이면 된다.

 

 세번째로 인터넷이라는 환경은 수많은 전문가를 만들어 내었다. 예전에는 전문가라는 애기를 듣고 인정을 받기 위해서는 방송이나 신문 같은 미디어를 타서 자신의 이미지를 지속적으로 보여주어야 했다. 그래서 교수이거나 영향력이 있는 사람만이 전문가의 반열에 올랐다. 이제는 웹이라는 환경과 블로그나 커뮤니티 같은 툴로 인해서 자신만의 콘텐츠를 만들어내는 사람들이 많아졌고, 비록 예전 같은 광범위한 영향력은 행사하지 못할지라도 한정된 분야에 있어서는 영향력을 발휘하는 사람들이 많아졌다. 이러한 이들이 우리 제품 또는 서비스에 대해서 만들어내는 콘텐츠가 우리의 매출에 영향을 주는 시대가 되었다.

 

그래서 마케터라고 한다면 바이럴마케팅의 효과에 대해서 의심을 하는 이는 없다. 그렇다면 대체 바이럴마케팅을 어떻게 해야할까?

 

대부분의 경우 어뷰징을 사용해 상위로 노출시키고 스팸성 광고문구들을 노출시키는 케이스들의 대부분이다. 물론 이러한 방법들도 어느 정도 효과는 발생한다는 것은 틀림이 없다.  하지만 이것은 일회성에 그치고 만다. 키워드 검색광고를 진행하는 것과 별반 다를 바가 없다는 이야기다. 키워드광고의 특성을 잘 알 것이다. 노출이 되는 동안에는 이 키워드들을 타고 들어와 방문자가 어느정도 생성이 되지만 키워드광고를 중단하게 되면 바로 방문자가 줄어들게 되는 것이다. 그래서 인터넷마케팅에 있어서는 바이럴마케팅 과 키워드광고가 병행이 되어야 하는 것이다.

 

스팸성 대량 노출 또는 어뷰징을 통한 상위노출은 단기적인 효과를 달성하는 데에는 효과가 있다 하지만, 필자가 권하고 싶은 것은 장기적인 안목을 가지고 오랬동안 꾸준히 살아남아서 소비자에게 어필을 할수 있는 바이럴마케팅을 제안하고 싶다. 단기적인 효과에서는 좀 더딜지라도 이러한 콘덴츠가 쌓이고 쌓이다 보면 어느 순간 막강한 힘을 발휘한다. 자 그럼 그러기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 결론적으로 먼저 바이럴마케팅 전략이 잘 짜여져야 하고 콘덴츠 하나하나가 그 전략을 수행하기 위한 제역할을 해야 한다. 그래서 밑바탕이 되는 콘덴츠에 신경을 써서 작업을 하여야 한다.

 

그러면 바이럴마케팅을 위한 콘덴츠는 어떻게 작성되어야 하는지를 살펴보자

 

첫번째, 타인의 공감을 이끌어내는 콘덴츠를 만들어라

웹에 올리는 콘덴츠는 신문기사와는 다르다. 또한 광고카피와도 다르다. 먼저 어떠한 곳에 올릴 콘텐츠인가를 생각을 해야한다. 자신의 블로그에 올리는 콘텐츠와 지식인, 커뮤니티에 쓰는 콘텐츠는 그 상황에 맞게 만들어야 할것이다. 또한 콘텐츠를 제작함에 있어 광고 또는 홍보라는 고정관념을 버려야만 한다. 오로지 자신의 상품과 서비스만을 광고하기 위한 콘덴츠는 타인의 공감을 이끌어 낼수 가 없다. 타인의 공감을 이끌어 내면서 자신의 상품이나 서비스를 콘텐츠에 녹여 넣을 수 있어야 할 것다. 언제나 우리에게는 이슈되는 것들이 있다. 이런 이슈에 대한 타인의 공감을 이끌어 내고 그것을 우리의 상품과 서비스에 연결 시킬 줄 알아야 할 것 이다. 그렇게만 된다면 자연히 그 콘덴츠는 퍼져나가게 될것이다.

 

두번째, 소비자입장에서 마지막으로 검토하라.

소비자입장에서 보라는 얘기는 너무나 원론적인 이야기이다. 하지만 실상은 이 원칙이 잘 지켜지지 않는다. 항시 기업의 입장만 먼저 생각하기 때문에 문제가 발생을 한다. 그렇기 때문에 항상 소비자의 관점에서 모든 기업, 서비스, 상품 등을 바라볼 필요가 있다. 마찬가지로 작성된 콘덴츠를 마지막으로 소비자의 입장에서 검토하여야 한다. 과연 내가 소비자라면 이 콘덴츠에 관심을 가지겠는가? 내가 소비자라면 이 콘덴츠를 신뢰할 수 있겠는가?

 

세번째, 다양한 영역에 바이럴마케팅을 진행하라.

대부분의 병원에서 진행하는 것처럼 지식서비스, 블로그에 한정 하지 말고 다양한 웹영역에 병원을 홍보하는 마케팅을 해야만 할 것이다. 그렇게되어야 시너지효과라는 것이 발생될수 있다. 현재의 소비자는 어떠한 서비스든 제품이든 간에 관심과 검색이라는 계속된 순환과정을 통해 신뢰를 가지게 되고 그결과 구매로 이어지는 행동패턴을 가지고 있다. 그렇기에 그 영역이 단순히 지식서비스, 블로그에만 국한된다면 곤란하다. 현재 소비자는 자신이 원하는 정보를 얻기 위해서 전처럼 상위노출 된 콘덴츠만 보는 것이 아니라 깊이있는 검색을 한다는 것이다. 그렇기에 일정영역에만 노출되는 것보다는 다양한 영역에 노출되는 것이 훨씬더 효과가 좋다는 것은 두말할 필요가 없다.

 

네번째, 바이럴마케팅은 중장기적인 아이템이다.

바이럴마케팅은 중장기적인 아이템이다. 물론 단기적인 유입률 상승만을 시켜 줄수도 있다. 하지만 우리가 원하는 액션으로 연결이 되지 못한다. 결국 키워드광고, 또는 배너광고와 별반 다를게 없다. 업체에 미팅을 가면 우선상위노출만을 시켜달라고 얘기하는 경우가 많고, 방문자수를 올리는 바이럴마케팅을 해달라고 요구하는 경우가 많다. 물론 그런경우에도 단기적으로 효과를 볼수는 있다. 하지만 필자가 권하고 싶은 것은 장기적인 안목과 전략을 가지고 바이럴마케팅을 진행하여 나의 상품과 서비스에 대한 웹상의 인지도를 향상시킨다면 오히려 시간이 갈수록 더 많은 이익이 창출할 수 있다고 확신한다는 것이다.



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2009/06/16 22:16

[펌] 성과급 운영법 - 운영을 위한 평가, 어떻게 해야 하나

 

외환위기 이후 기존의 연공급에 변동성과급이나 성과배분제를 도입하는 기업들이 늘고 있다. 그러나 기업들 대부분이 성과급 본래의 취지를 살리지 못하고 파행적으로 운용하고 있다.
성과급의 운용에서 가장 중요한 부분은 성과기준의 설정이다. 그러나 많은 기업은 성과기준의 설정부분에서 과거 연공급을 운용하면서 부가적으로 운용했던 성과급(특별상여금의 형태)에 대한 기준과 모양의 형태만 어느 정도 개선했을 뿐 본질적인 부분에서는 크게 달라진 것이 없다.


성과급의 기준인 ‘성과’라는 것은 단순한 직무수행 결과가 아니라 평상시 수행방법과 달리 창의적인 업무수행 방법을 통해 괄목할 만한 결과를 창출했을 때 진정한 성과라고 할 수 있다. 그러한 성과를 측정하여 평가하고 보상하기 위해서는 몇 가지 전제조건이 따른다.

 

평가자와 평가대상자 간의 합의가 전제조건
첫째, 자신이 맡고 있는 직무나 단위조직의 성과를 책임질 수 있으려면 사전에 성과기준과 목표를 구체적으로 명확하게 평가대상자에게 제시해야 하고, 평가자와 평가대상자 간에 이에 대한 합의가 있어야 한다.


둘째, 성과기준과 목표를 달성하기 위한 실행방법의 선택권한을 평가대상자에게 주어야 한다. 그러나 여기에는 우리 기업들이 관습처럼 해오는 품의결재 제도와 예산전결 제도가 큰 장애요인으로 작용한다. 또 실행권한을 주기 위해서는 목표에 따른 달성전략을 사전에 합의하여야 하는데 기준과 목표가 애매하다 보니 목표달성 전략은 대개 업무수행계획 형식으로 대체된다.


결과적으로 정확한 성과목표와 이에 따른 목표달성 전략의 미흡함 때문에 성과평가에서 가장 중요한 전제조건이라고 할 수 있는 실행권한의 위임이 제대로 지켜질 수 없고 따라서 성과평가 결과에 대한 신뢰성과 타당성이 의문시되는 것이다.


셋째, 성과를 창출하기 위해서는 직무자체가 내 일처럼 생각되어야 한다. 내가 수행하고 있는 일이, 내가 맡고 있는 조직이 내 것이 아니고 누군가를 대행해 주는 것이라고 생각하면 신이 안 나고 흥이 안 난다. 당연히 신이 안 나고 흥이 안 나면 성과창출을 위한 창의적인 방법이 떠오를 리 없다.


필자는 공개강의나 기업을 컨설팅하면서 구성원들에게 물어본다.

 

회사와 구성원의 관계는 수직적인 종속관계라고 생각합니까? 아니면 수평적인 파트너 관계라고 생각합니까?’ 구성원들 대부분은 수직적인 종속관계라고 말하고 그렇게들 느끼고 있다고 말한다.

 

그러면 구성원들은 심하게 말하면 주종관계에서 종의 처지이다. 그런데 종들을 모아놓고 만날 ‘주인의식을 가지고 일해라!’, ‘창의적인 생각을 가지고 고객관점에서 일해라’라고 말한다.


종이 주인의식을 가질 수 있는가? 종이 창의적인 생각을 가질 수 있는가? 호프집에 취직한 종업원이 주인의식을 가지고 창의적으로 일한답시고 테이블 위치를 자기 생각대로 바꾼다거나 메뉴나 기타 내부 장식을 자기 마음대로 바꿀 수 있는가? 그랬다가는 그날로 해고 될 것이다.


성과는 주인이 내는 것이다. 구성원들의 성과를 측정하여 평가하고 싶다면 평가를 위한 평가를 할 게 아니라 주인이라는 인식을 심어주고 구체적인 증거를 보여줘라. 그게 말처럼 쉽게 되는 것은 물론 아니다. 가장 중요한 프로세스가 성과기준과 목표의 사전설정과 이를 달성하기 위한 실행방법의 권한위임이다.

 

평가의 중요한 원칙은 ‘믿고 맡기는 것’
성과를 평가해서 성과급을 주겠다고 해놓고서는 능력과 달성여부를 믿고 신뢰할 수 없으니까 일일이 실행과정을 결재·보고·지시로 통제하면서 성과는 왜 측정하는지 정말 모르겠다. 차라리 과거처럼 연공급을 운용하고 회사이익이 나면 전체적으로 나눠줘라. 그게 훨씬 좋은 방법이다.


성과급을 실시하기 위한 평가원칙이 무슨 아주 대단한 노하우는 아니라고 생각한다.

가장 간단한 원칙은 믿고 맡기는 방법을 정하는 것이다. 한마디로 신뢰의 원칙이다.


대다수 기업에서 시행하는 평가기준은 신뢰가 밑바탕에 깔려 있지 않다.

옛말에 ‘사람을 쓸 때는 믿을 수 있는 사람을 쓰고 일단 쓰기로 마음먹었다면 믿고 맡기라’고 했다.


가장 중요한 신뢰의 원칙이 지켜질 수 없다면 잔머리 써가며 평가기준과 항목을 개발하고 나름대로 억지논리를 개발하여 평가하고 이에 대한 성과급을 시행해 봤자 아무 효과도 없다. 차라리 하지 않느니만 못하다. 우리 고유의 핵심역량인 인화단결만 해치는 꼴이다.

성과를 제대로 평가하기 위해서는 다음의 세 가지 중요한 원칙이 반드시 지켜져야 한다.

 

첫째, 신뢰성(Reliability)의 원칙
신뢰성이란 누가 평가하더라도 결과가 같아야 한다는 것이다. 그렇게 하기 위해서는 사람 중심이 아니라 직무수행 기준 중심으로 평가해야 하며, 사전에 평가기준이 구체적이고 객관적으로 설정되고 이를 평가자와 평가대상자가 합의하여야 한다. 이때 평가기준을 어떻게 설정할 것인지가 우리의 고민이다.
평가기준은 세 가지의 원칙으로 설정되어야 한다. 첫째는 실행가능성이 담보되어야 한다. 평가기준이 평가대상자가 책임질 수 없는 권한 밖의 것이라면 성과책임을 묻기가 곤란하다.


둘째는 측정가능성이 담보되어야 한다. 평가기준이 주관적인 것이라면 평가를 할 때 평가자의 주관성이 개입될 여지가 농후하다. 가급적 평가기준에 대한 측정방법과 측정범위에 대해 사전에 합의하여야 한다.


셋째는 예측가능성이 확보되어야 한다. 예측가능성이란 성과기준과 목표만 제시될 것이 아니라 평가대상자가 어느 정도 성과기준을 달성했을 때 어떤 평가를 받게 되는지 달성 정도에 따른 평가척도가 사전에 제시되어야 한다는 것이다. 이러한 세 가지의 평가기준 설정원칙은 성과를 실행해 감에 따라 다소 변할 수는 있지만 원칙적으로 사전에 합의하고 시작해야 한다.


최근에 다면평가가 유행하고 있다. 국가기관을 비롯하여 많은 기업에서 이를 도입하고 있다. 그러나 대부분 부작용 때문에 고심하고 있다고 한다. 다면평가가 이렇듯 그 좋은 취지에도 불구하고 부작용을 보이는 것은 기준에 대한 신뢰성의 문제 때문이다. 평가는 크게 사람 자체에 대한 평가와 직무수행에 대한 평가로 나눠 볼 수 있다.


사람 자체에 대한 평가는 대개 기업에서 채용할 때와 승진할 때 시행한다.

우리가 흔히 매년 시행하는 인사평가는 직무수행에 대한 평가이다. 직무수행에 대한 평가기준은 직무성과 관련 기준이라야 하는데 대개의 다면 평가기준을 보면 사람 자체에 대한 평가기준을 담고 있다.


평가기준 자체가 문제가 있다고 봐야 한다. 평가를 누가 하느냐가 중요한 것이 아니라 평가기준을 누가 설정하느냐가 중요하다. 당연히 평가기준 설정을 다면적(상사, 부하, 동료)으로 설정해야 한다는 의미이다. 그리고 평가는 객관적인 근거자료에 입각해서 해야 한다. 평가 시 나타나는 일반적인 오류의 거의 99% 이상은 잘못된 기준설정이 원인임을 명심해야 할 것이다.

 

둘째, 타당성(Validity)의 원칙
타당성이란 측정하고자 하는 성과기준을 얼마나 정확하게 측정하느냐의 문제이다. 타당성 있는 성과평가를 위해서는 회사가 지향하는 전략적 방향과 성과평가 기준이 얼마나 연계되어 있느냐가 매우 중요하다. 이를 위해서는 회사의 전반적인 전략적 경영상태를 모니터링하기 위한 성과관리 지표를 꼭 설정해야 한다.
통상 성과관리지표는 BSC(Balanced Scorecard ; 균형성과기록표) 기법을 많이 활용한다. 회사전체의 경영상태를 재무(F), 고객(C), 내부운영(경쟁우위)(IP), 학습과 성장(L&G) 관점에서 관리지표를 설정하고 측정방법과 관리주기, 관리부서, 현재 수준, 과거대비 현재 상태를 표기한다.


현재 상태는 목표를 초과하는 것은 파란색이나 초록색, 현상 유지 상태를 보이는 것은 흰색, 과거에 비해 나빠지고 있는 것은 노란색, 아주 안 좋은 상태를 보이는 것은 빨간색으로 표시해준다.


회사의 관점에서 성과관리를 해야 할 대상은 재무지표와 상태가 좋지 않은 빨간색의 지표나 일부 노란색 지표가 될 것이다. 물론 다른 지표들이 정상적인 상태를 계속 유지해야 한다는 전제조건이 붙는다. 회사에서는 한 해의 경영성과를 잘 달성하기 위해 무한정의 경영자원을 투입할 수 있는 게 아니고 제한된 자원을 효율적으로 투입해야 한다. 이때 최고경영자는 제한된 자원을 어디에 투입할 것인지를 전략적으로 의사결정해야 한다.


이러한 전략적 의사결정은 선택과 집중의 원칙에 따라 하게 되는데 회사 측에서 경영자원을 집중적으로 투입하고 성과를 향상시켜야 할 대상은 바로 위에서 언급한 상태가 좋지 않은 성과관리지표와 재무지표이다. 동시에 이것은 회사 차원의 연도별 경영성과 목표이기도 하다.


회사차원과 마찬가지로 각 사업본부와 팀에서도 완전한 BSC 관점의 지표는 아니겠지만 사업본부와 팀의 경영상태를 나타내 주는 성과관리지표를 추출할 수 있을 것이다. 그리고 각 성과관리지표는 현재 어떠한 상태인지가 표시되어야 할 것이고 그 중에서 상태가 안 좋거나 상위조직에서 전략적으로 부여하는 지표가 성과평가의 대상이 될 것이다.


한편으로 이러한 성과평가의 대상이 되는 지표 상태를 향상시키기 위해서는 향상결과인 성과만이 아니라 과정에 대한 평가도 타당성의 원칙에 중요한 부분이라고 볼 수 있다. 과정에 대한 평가로는 성과에 영향을 미치는 중간성과물인 업무과제나 행동을 평가의 대상으로 할 수 있는데 최근에 역량 평가에 관한 기법들이 많이 보급되고 있다.


타당성 있는 평가가 되기 위해서는 성과와 관련 없는 역량기준이 아니라 성과에 직접적으로 영향을 미치는 역량평가지표를 전략실행 관점에서 추출하는 것이 중요하다고 하겠다. 역량평가지표는 성과달성을 위한 목표달성 전략의 이행과제나 행동기준이 설정된다면 매우 타당한 기준이라고 할 수 있겠다. 물론 역량평가기준도 앞서 언급한 평가기준의 세 가지 원칙에 부합하여야 한다.

 

셋째, 납득성(Acceptability)의 원칙
납득성이란 평가자와 평가대상자 공히 평가기준에 대해 수용해야 한다는 것이다. 특히 평가대상자의 평가기준에 대한 납득성이 평가의 핵심이라고 할 수 있다. 평가의 실패원인을 분석해 보면 평가기준의 신뢰성과 타당성에 의한 것보다 평가자와 평가대상자 간의 평가기준과 달성방법, 실행지원과 면담 등에 관한 커뮤니케이션이 미흡하여 발생하는 것이 훨씬 심각하다.


평가대상자는 왜 그러한 기준으로 성과를 향상해야 하는지 역량평가기준을 왜 그렇게 설정해야 하는지를 자기 관점에서 납득해야 수긍하고 목표 지향적으로 신나게 창의적으로 업무를 수행할 수 있다. 그런데 일방적으로 성과기준을 통보하고 그 이유를 구체적으로 설명하지 않고 실행당사자인 평가대상자가 정말 기준과 목표를 달성할 수 있는지 서로 합의하지 않는다면 결과에 대해 누가 진심으로 흔쾌히 수긍하겠는가?


납득성을 높이기 위해서는 평가 전체과정에 평가대상자를 참여시키고 그 과정을 투명하게 하여 결과를 수용하도록 운영해야 한다. 인간은 주체성을 가지고 자기 일의 성과를 인정받고 일의 수행방법을 자기가 생각하는 방법대로 할 때 정말로 보람을 느끼고 신나게 업무에 몰입한다.


이상 앞에서 제시한 평가에 대한 세 가지 원칙은 평가뿐만 아니라 나아가서 회사의 조직문화를 합리적으로 형성하는 데도 커다란 영향을 미친다. 평가라고 하면 다들 연말이나 반기 말에 실시하는 평가를 생각하는데 오히려 평가의 전체 프로세스에서 평가가 차지하는 중요성은 10%도 되지 않는다.

 

프로세스의 중요원칙은 평가기준 설정
평가 프로세스에서 가장 중요한 부분은 평가기준의 설정이다. 그렇게 본다면 연초나 반기 초가 가장 중요하다. 올바르지 않은 평가기준은 평가해 봐야 불신만 조장하고, 평가결과를 신뢰하기 어려우면 성과급운용은 물 건너갔다고 봐야 한다.


평가기준은 구성원들의 업무수행기준을 완료시점의 결과 지향적인 기준으로 표현한 것이다. 평가기준이 잘못되면 업무수행도 원칙 없이 상황에 따라 갈팡질팡할 가능성이 많다. 평가제도는 그 기업의 한 해 농사를 판가름하는 매우 중요한 프로세스임을 우리 모두 심각하게 인식하여야 할 것이다.

 

앞서 제기한 평가에 대한 원칙이 잘 지켜진다면 그 결과에 따라 성과급을 연계하는 것은 그리 어렵지 않다. 성과급과 연계할 때 많이 고민하는 것은 상대반영할 것인지 절대반영할 것인지의 문제이다. 대부분 상대반영 방법을 택하고 있는데 평가기준에 대한 상대적 타당성만 어느 정도 확보된다면 절대반영하는 것도 나쁘지 않다고 본다.


경쟁방식 자체가 순위경쟁이 아니라 기록경쟁의 형식을 띠고 있어 절대반영 자체가 평가대상자 개인에게 다른 동료들을 의식하지 않고 스스로 자발적인 업무수행을 가능하게 할 수 있기 때문이다.


분명한 것은 창의적인 주인의 열정으로 탁월한 성과를 창출한 구성원들에게 그에 합당한 시장가치를 인정해 주는 메시지가 보상 프로그램에 담겨 있어야 한다는 것이다. 그러한 것이 청사진으로 제시되지 않을 때 구성원들은 자발적이고 의욕적인 도전을 하지 않을 것이다.


또 성과가 부진한 구성원들에게는 그 성격에 따라 보완하여야 할 육성목표를 구체적으로 제시해 주고 재도전해서 탁월한 성과를 낼 수 있도록 반드시 지원해 주어야 한다. 특히 목표달성 전략생산 능력이나 창의적인 고객만족방법에 대해 직무특성과 시장상황에 맞게 리더가 중심이 되어 업무수행에 대한 코칭이나 면담을 주기적으로 시행해야 할 것이다.

기업나라. 헬로인사 공동기획


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